查看详情>> 一、转型中的人力资源领域 1、识别HRBP的角色 （1）BP是谁 （2）人力资源管理领域回顾，发展阶段和发展趋势 （3）未来人力资源在组织发展中的定位 2、HRBP在组织中的角色 （1）HRBP的定义 （2）HRBP在组织发展中的职责 （3）HRBP的工作重心 【案例分析】清晰定义HRBP的角色 二、HRBP的工具箱 1. HR管理信息数据系统(HRIS)建设思路 2. HRBP如何整合技术解决方案 3. HRBP技术系统建设与业务发展定位 4. HR发展战略与HRIS的运用 5. HR信息系统的数据挖掘与价值分析 6. HRBP管理工具开发与设计 三、实战HRBP竞争力与影响力打造 1. 直线业务经理对HRBP的角色认知 （1）HRBP如何赢得组织声誉 （2）HRBP面临的合作困境及解决方案 （3）HRBP如何快速响应业务部门的需求 2. 直线业务经理对人力资源的作用比较分析 （1）直线经理在人力资源管理中的角色 （2）直线经理对人力资源管理的盲点 （3）与直线经理沟通的4个法宝 3. 如何精准评估HRBP的价值 （1）HRBP的价值评估的维度，方法和工具 （2）人力资本的评估方法和工具 【案例分析】 阿里的“政委”核心导向 腾讯的“HRBP”核心 华为的“HRBP”新思路 4. HRBP成熟度模型分析与优化 【案例分析】戴夫-尤里奇模型 5. 成功HRBP必备技能 （1）变革管理 （2）业务通才VS技术专家 （3）业务伙伴VS内部顾问 6. 如何发展与提升HRBP的技能 （1）HRBP技能的发掘 （2）HRBP技能提升方案与路径图 【案例分析】成功HRBP任职资格 四、HRBP实战指南与方案 1. 如何构建共享服务中心(SSC) （1）SSC的设计思路与方案 （2）SSC的价值链分析 （3）HRBP在建设SSC中的角色 2. 如何构建专家中心(COE) （1）COE的设计思路与方案 （2）COE的价值链分析 （3）HRBP在建设COE中的角色 【案例分析】HRBP-COE-SSC如何协同作战 3. HR服务外包的运用 （1）HR服务外包的优缺点比较分析 （2）HRBP在服务外包中的角色与职责 五、HRBP胜任力构建与发展 1. 构建HRBP胜任力与组织发展胜任力模型 2. 实施组织发展胜任力体系 3. 设计和实施人力资源管理成熟度框架(P-CMM)

查看详情>> 一、战略性人力资源管理 1、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别 1. （1）移动互联网时代为企业管理带来的挑战 2. （2）人才争夺战与人才运营战 3. （3）应对人才管理的挑战 4. （4）应对组织能力发展的挑战 【案例分享】通用电气人力资源C会议 2、战略性如何体现？ 5. （1）企业战略与人力资源管理的关系 6. （2）企业战略成功的关键要素是什么？ 7. （3）由外而内的人力资源管理 8. （4）推动转型与变革 9. （5）人力资源管理者的四大角色定位 10. （6）人力资源成为业务伙伴 【分组讨论】战略人力资源管理、人力资源管理、人事管理、人力资本管理的异同 3、以资本的视角看人 11. （1）财务投资与人力投资 12. （2）成本管理还是投资管理 13. （3）投资收益评估 【案例分析】万科的事业合伙人与芬尼公司的内部创业 【分组讨论】投资之后留不住怎么办？ 4、人力资本投资方式 14. （1）在职培训体系 15. （2）培训与绩效的关系 16. （3）干中学 17. （4）结构化在岗培训（S-OJT）的系统构建 18. （5）人才梯队建设 19. （6）继任者计划 【案例分享】特变电工中层干部培养体系 二、人力资源战略规划 1、人力资源战略规划的内容 20. （1）人力资源数量规划 21. （2）人力资源结构规划 22. （3）人力资源能力规划 23. （4）具体呈现指标 2、人力资源战略规划的操作程序 24. （1）战略分解 25. （2）人才盘点及供给预测 26. （3）规划执行并监控 27. （4）评估规划 3、人力资源供求预测方法 （1）定性预测法 经验预测法、微观集成法、描述法、工作研究法、德尔菲法 28. （2）定量预测法 回归分析法、趋势外推法、生产函数法、工作量定员法、技能组合法、时间序列法 【实战演练】人力资源供求预测 【工具表单】人力资源战略规划用表、规划报告模板 三、人才盘点 1、人才盘点的组织策略 29. （1）战略——组织——人才的盘点逻辑 30. （2）人才盘点是培养人才的成功关键 31. （3）人才盘点要解决的关键问题 32. （4）盘点范围与关键性岗位选择 33. （5）人才盘点中的角色与权力分配 【案例分享】联想的OHRP 2、识别关键人才 34. （1）从战略地图到人才地图 35. （2）有效识别需求 36. （3）不同人才测评工具的应用场景 37. （4）关键人才识别的三项指标 3、关键人才地图 38. （1）关键岗位与关键人才的对应关系 39. （2）关键人才与关键岗位的适配度 40. （3）关键人才的使用路径 【案例分享】东软集团人才九宫格 4、人才盘点数据 41. （1）员工能力数据 42. （2）员工思维数据 43. （3）员工治理方式数据 【实战练习】人才数据计算与应用 【工具表单】人才盘点工具表 四、战略人力资源执行系统 1、执行是战略性人力资源取得成效的关键 44. （1）执行力与执行系统 45. （2）为什么会执行不力 46. （3）执行的关键在人员的管理 2、人才是战略与运营的连接 47. （1）将人员与战略和运营分别结合 48. （2）将人力资源管理与组织绩效结合 3、领导者的关键任务：知人善任 （1）领导者不能知人善任的原因 （2）如何做到知人善任 （3）基于事实的人员评估 4、考核与激励机制 （1）从雇佣关系到联盟关系 （2）绩效考核的KPI与OKR （3）移动互联时代的薪酬策略 【案例分享】谷歌与小米的考核机制探索 5、组织文化系统 （1）行动导向的文化 （2）互动沟通机制 （3）氛围营造与宣传机制 【分组讨论】组织文化软实力如何打造 【案例分享】万达的高效执行系统

查看详情>> 一、企业成功的关键在于组织能力 1. 1、成功不能光靠战略 2. 2、组织能力是成功的关键 3. 3、组织能力是高效执行的保证 二、组织能力的内涵 4. 1、组织能力的含义 5. 2、如何打造组织能力 6. 3、移动互联时代的组织能力创新 三、从组织能力到员工能力 7. 1、员工能力模型 8. 2、人才选拔与培养 9. 3、考核与激励双管齐下 10. 4、从员工学习到组织学习 四、组织思维模式的塑造 11. 1、思维模式的作用 12. 2、如何重塑组织的思维模式 五、组织能力的运营系统 13. 1、运营系统：员工治理方式与机制 14. 2、员工治理与组织架构 15. 3、如何设计战略导向的组织架构

查看详情>> 第一单元 新常态与移动互联时代对组织能力的新要求 一、新常态下企业管理新形态 1. 1、新常态遇上移动互联 2. 2、数字化改造企业价值链 3. 3、企业管理新形态 4. 4、新机遇新挑战提供弯道超车新机遇 5. 5、速度制胜要求新思维 【案例分享】小米互联网思维下的管理新形态 二、企业成功的关键在于组织能力 6. 1、找对风口是前提 7. 2、成功不能光靠战略 8. 2、组织能力是成功的关键 9. 3、组织能力是高效执行的保证 【分组讨论】战略对了，企业怎么倒了？ 三、新时代的组织能力新要求 10. 1、创造性工作的重要性突显 11. 2、个体价值崛起如何影响组织能力 【分组讨论】个体崛起如何应对？ 第二单元 激活个体才能实现组织再造 四、组织能力的内涵 12. 1、组织能力的含义 13. 2、如何打造组织能力 14. 3、移动互联时代的组织能力创新 五、组织能力的运营系统 15. 1、运营系统：员工治理方式与机制 16. 2、员工治理与组织架构 17. 3、科层制组织架构的弊端 18. 4、市场化的网络组织形态 19. 5、如何设计战略导向的组织架构 【案例分享】海尔、华为的组织架构变革 六、考核与激励双管齐下 20. 1、内在激励是新生代员工的最大动力源 21. 2、传统激励方式面临的挑战 22. 3、创造性工作遇到传统绩效机制 23. 4、打造以牵引和发展为导向的绩效体系 24. 5、事业合伙人与内部创业 【案例分享】万科的事业合伙人制度与芬尼的内部创业制度 第三单元 组织能力需要优秀人才队伍 七、寻找最适合组织的杰出人才 25. 1、建立寻人高标准 26. 2、多渠道寻找优秀人才 27. 3、谨慎筛选，慎重聘用 28. 4、“三顾茅庐”巩固合作 29. 5、淘汰——快决策、柔处理 【案例分享】微软与谷歌的寻聘工作，三一重工、特变电工的本土实践 八、从组织能力到员工能力 30. 1、员工能力模型 31. 2、人才选拔与培养 32. 3、从员工学习到组织学习 九、组织思维模式的塑造 33. 1、思维模式的作用 34. 2、组织思维模式是个系统 35. 3、如何重塑组织的思维模式 【案例分享】三一、万达如何打造组织思维模式

查看详情>> 第一单元 分析：绩效提升的关键 一、绩效提升项目与组织目标的对接 1、绩效是什么 2、绩效考核还是绩效管理 3、有关绩效产出的四个问题 4、绩效分析的作用 5、针对绩效问题的分析 【分组讨论】绩效的作用如何发挥 二、绩效提升的理论基础与模型 1、“三脚凳”模型 2、经济学理论与管理学理论基础 3、吉尔伯特绩效矩阵 【案例分享】某航空公司绩效提升案例 第二单元 组织绩效诊断与提升 三、绩效诊断流程 1、绩效诊断的概念 2、组织绩效诊断模型 【案例讨论】某健康管理公司组织绩效诊断 【实战练习】绩效诊断的方法选择 【工具表单】组织绩效诊断工具 四、制定绩效提升方案 1、制定方案的流程 2、绩效提升方案的构成要素 3、干预措施的选择、设计 4、干预措施的实施 5、干预措施评估 6、财务回报收益评估 【案例分享】某股份制银行绩效提升方案 【实战练习】干预措施的选择与设计 五、记录和改进工作流程 1、绩效三个层面 2、流程层绩效 3、确定拟改进的工作流程 4、记录现行的工作流程 5、改进工作流程 【案例分享】某大型上市公司流程再造案例 【实战练习】流程优化设计 六、支持变革 1、测试与精炼 2、持续推动变革 3、执行系统是绩效提升体系的运行保证

查看详情>> 前 言： 1、人力资源管理工作对各业务部门工作的重要意义 2、人力资源管理工作对企业战略达成的重要意义 3、人力资源管理各模块与各部门的关系 一、业务部门如何结合人力资源规划工作强化管理 1、人力资源战略规划的主要内容 【实战练习】人力资源规划书样版解析 2、人力资源规划书对业务部门工作的意义解析 3、人力资源规划书的哪些内容是需要业务部门配合提供数据的 4、工作说明书拟定可帮助到非人部门深入梳理本部门员工情况、强化人的管理  工作岗位分析作用  工作岗位分析内容 【案例】某集团公司工作说明书样表 二、业务部门在招聘模块中如何配合人力资源部工作、提高招聘效率 1、人才招聘流程中需要业务部门如何配合  招聘计划的设计中如何配合、更有利于招聘达成  招聘流程中、业务部门如何配合 【案例】某集团公司招聘流程样表 2、招聘渠道的选择与建立  内部招募的优点  外部招募的优点  鲶鱼效应  外部招聘应该准备什么 3、业务部门应该掌握新的面试技巧，消除主观偏见，降低用工风险  结构化面试替代非结构化面试  结构化面试的优点  移动互联时代的招聘技巧 【案例】某集团公司结构化招聘面试题库样表 【分组讨论】为什么要建立结构化面试题库 【案例】某集团公司结构化面试标准样表解析  无领导小组讨论 【案例】某集团公司题目设计样表 【案例】某集团公司操作案例解析样表 三、业务部门在绩效管理模块中如何配合、更好的激励员工 1、掌握绩效管理体系与报酬体系的关联关系  了解绩效考核与薪酬的对应关系可以让业务部门经理更好的激励员工 【案例】某集团公司绩效考核方案样表解析 2、掌握绩效管理体系与培训发展体系的关联关系  如何从本部门员工的绩效考核结果中了解培训需求  如何通过培训提高员工绩效 3、掌握在KPI考核法中应该配合做哪些工作 【案例】某集团公司KPI标准表分析  需要了解：为什么应该由业务部门经理提取KPI指标  需要掌握SMART原则找到岗位的关健指标  业务部门经理如何配合人力资源部定指标的权重  业务部门经理人如何配合人力资源部定指标的计算方式 4、掌握绩效管理的风险有哪些及如何规避风险  业务部门经理在给员工打绩效考核分时容易犯的错有哪些  业务部门经理需要掌握如何尽量降低绩效管理的风险 5、业务部门应当重视绩效面谈，掌握绩效面谈的方法  绩效面谈的重要意义  绩效面谈的流程  绩效面谈中的要点 【案例】某集团公司绩效面谈案例 【实战练习】绩效面谈 四、业务部门在薪酬管理工作中如何强化管理 1、掌握人工成本控制技能  了解人工成本的控制是各直线经理的重要职责  人工成本的构成分析  直接成本有哪些  间接成本有哪些 【分组讨论】如何降低人工成本 2、不同的薪酬体制说明  岗位等级式工资制  技能工资制适合什么样的岗位  绩效工资制适合什么样的岗位  经营者年薪制适合什么样的岗位  综合工资制适合什么样的岗位 五、业务部门在培训管理如何配合工作 1新员工的考核与同化过程  新员工入职培训工作中部门负责人应该做哪些工作 2、建立自己的部门培训师队伍  抓好培训对本部门管理工作的意义  如何挑选好的培训师  如何做好本部门的培训计划  如何有效实施部门培训 六、业务部门在员工关系模块中如何强化管理技能 1、为什么说直线经理是员工关系的主导者 2、直线经理在员工关系管理上要及时与人力资源部保持交流  及时交流的重要性  及时交流的时效性如何把握 3、业务经理需要重视人岗匹配  分析人与岗位结合的对应关系 4、业务经理需要了解：对不同员工应当采用不同的激励方法 5、需要掌握与不同类型员工采用不同的面谈技巧

查看详情>> 导论 何为结构性思维？ Why—结构性思维的作用非凡 What—强调“先总后分”的立体化思考方式 How—结构性思维应用于思考和表达 成果落地：理解结构性思维的基本概念 第一章 明确理念打基础 第一节 结构性思维的四个基本特点 1. “论”：结论先行 2. “证”：以上统下 3. “类”：归类分组 4. “比”：逻辑递进 第二节 结构化接受信息的三个步骤 第一步：识别信息中的事实、理由和结论 第二步：找出对应关系画出结构图 第三步：一句话概括主题句 成果落地：对结构性思维的理念有明确的认知，为后续的实际操作打下坚实的基础。 第二章 基于目标定主题 第一节：确定目标，让表达有的放矢 1. 设定场景：提前设定表达场景 2. 确定目标：目标是希望对方有哪些行为 第二节：设定主题，让表达观点明确 1. 确定结论：确定一个为目标服务的结论 2. 包装主题：包装一个打动人心的主题 第三节：设计序言，让表达更吸引人 1. 初步设计：完善序言的基本要素 2. 优选完善：根据需求选择不同模式 成果落地：掌握如何基于表达的目标确定出主题简单、准确的结论性主题，再运用结构性思维的序言结构，构建一个能够快速地吸引对方的注意力的开场 第三章 纵向结构分层次 第一节：自上而下，疑问回答做分解 第一步：设想问题，从对方角度出发的新模式 第二步：回答问题，提前想好答案事半功倍 第二节：自下而上，概括总结做聚合 方法1：寻找共性，通过共同点概括结论 方法2：情景想象，面对面时你会跟对方说什么 方法3：善用修饰，提出可可感动人心得结论 第三节：上下结合，两种方式不可分 成果落地：掌握运用纵向结构搭建框架的实际方法，让思考和表达时做到结论明确且符合对方需求。 第四章 横向结构选顺序 第一节：选择演绎，让说服更有力 1. 标准式：理性思考的根本，让表达极具说服力 2. 常见式：最常见、实用的说服方式 第二节：选择归纳，让要点更清晰 第一步：在3种子顺序中选择一种分类方式 第二步：运用MECE确保分清、分尽 第三节：因需而动，两种顺序选其一 1. 演绎适用于需要说服对方时 2. 归纳适用于对方关注解决方案时 成果落地：掌握运用横向结构确认每组思想的具体分类和顺序，让思考结构更加的清晰。 第五章 形象表达做演示 第一节：卖点包装，让观点容易记 1. 类比：运用形象或行为类比的方式进行包装 2. 引用：引用广告、歌曲或名言的方式进行包装 3. 整合：通过对色彩、词语、数字的整合以达到包装的主题 第二节：形象表达，让演示更有效 1. 树：文不如树 2. 表：树不如表 3. 图：表不如图 成果落地：掌握商务呈现中口头表达、书面表达和演示文稿的结构化构思技巧。